O medo é interessante. Ele pode fazer a gente fugir, paralisar ou até mesmo atacar.

E você? Já parou para pensar nos impactos dessa emoção na sua vida? Como geralmente você responde em situações de medo?

Muitos amigos dizem que sou corajosa. E, durante muito tempo, eu pensei: “Eles estão errados! Não sou corajosa, mas sim medrosa… apenas disfarço bem!”

Mas hoje, reconheço que eles estavam certos. A final, ser corajosa é bem diferente de não ter medo.

A ausência do medo nos deixa desatentos, apáticos, descuidados, inconsequentes. Em contrapartida, o medo bem trabalhado nos deixa alertas e, se bem usado, pode ser uma emoção para ampliar a qualidade da nossa tomada de decisão e mitigação de riscos.

Por isso, quando estiver com medo, busque estratégias para não o deixar lhe paralisar, e cuidado para não atacar ou fugir por impulso. Use a coragem para tomar decisões audaciosas, inovar, assumir alguns riscos com a cautela e atenção que o medo traz. E principalmente: se vulnerabilize!

Não há aprendizado sem erro e não existe evolução na zona de conforto.
Essa busca pela perfeição é irreal e pode ser uma grande armadilha na construção de sonhos e de equipes de alta performance.

Deseja iniciar uma jornada de crescimento e domínio do medo?
4 dicas rápidas:
1.    Fique atento aos momentos que o medo surge e comece a observar seu comportamento automático
2.    A partir desta consciência, reflita: como você gostaria de agir nessas situações?
3.    Coloque em prática os novos comportamentos desejados e se permita errar;
4.    Peça ajuda quando necessário e feedbacks para enriquecer sua jornada de crescimento.

Se quiser conversar mais sobre o assunto, e compreender estratégias para tirar seus colaboradores/times da inércia e aprimorar a qualidade de Tomada de Decisão & Ação, ente em contato:
anne@yousolucoes.com.br

Vimos recentemente que Conversas Cruciais (CCs) são aquelas onde as partes envolvidas discordam, as emoções estão afloradas e o impacto para a organização é alto.

CCs de várias magnitudes acontecem com frequência no ambiente de trabalho e colaboradores citam como causas a falta de clareza nas expectativas, falha na comunicação, diferenças pessoais, conflitos de interesses e mudanças na organização. São exemplos destes conflitos situações em que colegas compartilham o espaço de trabalho e um frequentemente deixa o espaço desorganizado, o que pode parecer natural para um e inadequado para o outro; uma negociação de grande valor para empresa onde o cliente, sabendo de sua importância para o resultado financeiro, faz exigências que vão além do que o vendedor pode oferecer; a conversa entre funcionário e gestor para discussão de uma possível promoção, entre outros.
O impacto desses conflitos no estado emocional das partes envolvidas pode ser significativo. Ao julgar a interação como negativa, o humor do colaborador pode ser afetado negativamente até seis vezes mais em comparação com conflitos respeitosos e harmoniosos (MINER; GLOMB; HULIN, 2005). Além do prejuízo social causado, existe um prejuízo financeiro a ser considero pelas companhias, visto que estas perturbações emocionais podem comprometer algumas funções executivas relevantes para a condução eficaz de conflitos e tomada de decisão coerente, como a habilidade de gerar pensamentos e ser flexível, atualizar e manipular informações mentalmente, inibir o que é irrelevante para o objetivo atual, se monitorar, planejar e ajustar o comportamento conforme o contexto (POSSIN; STEPHENS; RABINOVICI, 2015)
Um estudo de 2008 mapeou que os funcionários dos Estados Unidos gastavam 2,8 horas por semana lidando com conflitos. Na época, isso equivalia a aproximadamente US$ 359 bilhões em horas de trabalho remuneradas ou o equivalente a 385 milhões de dias úteis (CPP GLOBAL HUMAN CAPITAL REPORT, 2008). Além disso, as taxas altas de turnover de equipes, absenteísmo, decisões erradas também contribuem para tornar ainda maior esse prejuízo (OVERTON; LOWRY, 2013b)
Evitar ou mitigar conflitos não parece uma boa opção, visto que quando se trata de construir equipes de alto desempenho, é importante a existência de conflitos para que haja inovação, colaboração e responsabilização no atingimento dos objetivos de equipe (CASSADY, 2013). Ambientes harmônicos contribuem para o bem-estar psicológico dos colaboradores, sendo considerados um forte estímulo que possibilita adotar comportamentos pro ativos diante de situações desafiadoras (BOUDRIAS; MONTANI; VANDENBERGHE, 2021). Este contexto reforça a importância de um ambiente harmônico e de confiança onde conflitos ocorram de forma respeitosa e orientada a princípios e não posições.
As divergências sempre estarão presentes no ambiente organizacional e embora não possam ser evitadas, podem ser conduzidas de forma eficaz. Por isso, trabalhadores de todos os níveis precisam aprender a reconhecer o conflito como uma parte essencial para o sucesso. É através da divergência bem trabalhada que novas ideias são construídas na solução de problemas ou melhoria de processos já estabelecidos, proporcionando o surgimento de inovações e melhor compreensão do outro. Portanto a estratégia não é evitar ou mitigar conflitos, mas sim apoiar colaboradores em como lidar de forma eficaz com esse tipo de conversa.

Anne Marinho
contato@annemarinho.com.br

Conversas Cruciais (CCs) são aquelas onde as partes envolvidas discordam, as emoções estão afloradas e o impacto para a organização é alto.

Este tipo de situação se manifesta com frequência no ambiente corporativo, visto que muitas são as conversas determinantes para o sucesso do negócio. No entanto, com frequência, colaboradores no papel de liderança não conduzem de forma efetiva as CCs, evitando-as ou enfrentando-as com ineficácia e consequentemente, comprometendo o atingimento do objetivo desejado com eficácia e também comprometendo sua saúde emocional. Estima-se que os prejuízos causados pela ineficiência em conduzir CCs possam chegar a 359 bilhões de dólares anualmente.

Pare e reflita:
De 01 a 10, o quanto você se sente apto a conduzir eficazmente CCs?

Uma das possíveis causas das dificuldades de condução de CCs enfrentadas pelos líderes é a pressão por estarem na responsabilidade de projetos com alto impacto para empresa, o que pode refletir em um estado emocional de stress, afetando seu julgamento sobre a natureza da conversa e sua capacidade de manter o foco no propósito desejado, racionalização do processo de tomada de decisão, produção e processamento da linguagem verbal.
Outra possível causa da baixa performance na condução das CCs é a falta de técnica para lidar com a situação ou pouca experiência em vê-las sendo conduzidas de forma eficiente, em parte porque é da natureza humana buscar se defender através do ataque ou fuga em situações onde se sente ameaçada. Isto leva a uma baixa assertividade e má condução desse processo, caracterizada pelo silêncio de uma das partes ou por um confronto por posições, podendo chegar a uma argumentação violenta. Ambas as estratégias (silêncio ou confronto violento) comprometem o sucesso da conversa, não só porque o assunto não é resolvido de forma benéfica para as partes envolvidas, mas também porque o relacionamento é prejudicado, comprometendo a colaboração das partes em conversas cruciais futuras.
A terceira possível causa é a baixa consciência e domínio emocional destes líderes cujas emoções que afloram durante as CCs comprometem a capacidade de gerar e flexibilizar pensamentos, de atualizar e manipular as informações mentalmente para inibir o que é irrelevante para os objetivos atuais e focar no que importa, capacidade de se auto monitorar, regular e de planejar ou ajustar o comportamento conforme apropriado para o contexto momentâneo.

Se você percebe que às vezes adota o silêncio ou confronto violento diante de assuntos cruciais que precisariam ser discutidos, é possível desenvolver as habilidades necessárias para dominar CCs. Falarei disso nos próximos artigos!

Até breve!

Anne Marinho
contato@annemarinho.com.br